私は気がついたら順調に専門職キャリアを築いてきていた。
同じ職場で長く仕事をすることでスキルの幅も広がった部分もあるだろう。私の専門職歴が10年を超えてきたあたりから、立場が偉いとか偉くないとか関係なく、自分の担当する仕事はそれなに自信と責任をもってやってきた。
ここ5年程、私の上司はずっとアメリカ人である。上司の性格にもよるのだろうが、仕事の進捗キャッチアップがかなりスピーディーになっている。
進め方に疑問があれば上司に「手が空いたら声かけて」と言っておく。上司の時間が出来ると、私に声がかかるのでそのタイミングで上司に「コレコレこういう理由でやり方を変えたい。いいかだめか？」と確認する。
なかなか即OKは出してくれない上司だが、上司が理解した内容の確認を私に再度求めてくる。そういう点からも信頼できる上司だったように思う。
必要であれば細かくデモを見せ上司に説明し、フィードバックを貰ってOKがでれば、周りにアナウンスをして新しいやり方を比較的早いスピードで取り入れるといった進め方をしてきている。
理由を説明したうえで却下されれば私はその決断に従うほかない。
却下されるにしても、上司は都度その理由を説明してくれていたので私は特に不満はない。ここで不満を抱えるのは無駄に近い。世の中には説明してくれないような上司も居るだろうから、私は上司も当たりだったのだったと思う。
不正がない限り会社員たるもの上の決断に従う必要がある。自分が望む結論であろうがなかろうが、会社員という立場から言うと上司に従うことは必須なのだ。
私の場合は、”スピーディーなやり取り”ができる環境に満足している。こうやって落としどころをもてれば不満から早めに遠ざかれるだろう。
上司とは毎週1on1を設定しておき、お互い特別にトピックがその時になければ直前にキャンセルし、お互い時間の有効化をする。疑問があれば声を掛け合って数分でその問題を解決するという方法をとってきた。
そういうやり方が出来たのは上司と私に英語の壁がなかったことと、遠慮するべきタイミングの判断がつきやすく、可能だった方法かもしれない。
「アメリカ人上司が全員良いのか？」と聞かれればきっと違うとおもう。私は当たりを引いていたのだろう。
心得ておかなければいけないのだが、会社勤めで上司がいる限りどんなにいいと思った提案にも却下は常にある。その時は割り切って”却下を柔軟に受け入れる”必要がある。
それでも却下されようが、改善の提案があれば”時間を割いてでも提案をまとめ説明することに価値がを見出そう”。
結果が却下だったとしても、殆どの上司はこの取り組みを評価するからだ。
担当している仕事に対して真摯に取り組み、”改善や効率化を進めようとをすること”に対し、上司は高評価を与えてくれることが多い。
私は英語を使えることを最大限に活用して仕事をした。
そういう補助スキルを使うと外資系では活躍できるケースがある。
日本語英語の壁を埋めるだけではなく、文化の違いによる考え方のギャップを埋めることも必要となり面倒な仕事だが間違いなく評価につながる。こういう経験も将来役に立つことが多いのだからやっておいて損はない。
アメリカ人上司を支える仕事で信頼を得る！
アメリカ人上司と、日本人オペレーションマネージメントチームで会社指標となる新たなKPIの定義を決めることがあった。そのKPIを運用できるように形式を作り出しレポート化するのが私の仕事だが、進めるうちに様々な矛盾を発見する。
なぜ矛盾が発生するか、理由はいくつも考えられる。
上記のケースで良くあるのは、会議で完全なバイリンガルの実務担当者の不在により通訳さんが通訳するのだがそこで問題が発生する。テクニカルな内容を通訳さんが掘り下げるのは難しい為、必要な事が伝わりきらず双方の理解にギャップが発生する。
結果、不完全な計算式を想定してしまう。
そこで会社指標KPI担当の私の仕事だ。KPI算出する計算式確定の前にどのデータをどのように抽出してまとめるのか、それが可能なのか全体的に検討する。
その構成に矛盾があるとわかればアメリカ人上司と、日本人オペレーションチームそれぞれからヒアリングし、手間がかかっても完結するまで”調整役の仕事”をする。
アメリカ人上司が会議で言った事、理解したことを事情聴取し、同じように日本人オペレーションチームからも会議で言った事、理解したことについて事情聴取して全体を比較をする。
殆どの場合ギャップがあるので双方へのフィードバックを解決まで繰り返す。
ハイレベルで物事を決めた状態だと、その思想に合わないものの取り扱いについては完全に討議からもれているので私の仕事としてその辺も一緒に片付けてしまえばいい。
私にとってもそのKPI指標を完全に構成するために、そのイレギュラーデータを定義づけして取り扱いをハッキリさせておかないと計算式が完成しないというポイントから自分の仕事のための調整でもある。
締めくくりは、全員へ長い報告メールを日英で作成するが時間がない時には日本語で書きまとめる。
日頃からスムーズにアメリカ人上司とコミュニケーションができていて信頼関係があれば英語分は口頭で説明終了できた。計算式部分は英語記述になるし、上司にとっては長いメールを読む手間が省けてちょうどいい。
双方の当初の理解とギャップをまとめ、必要に応じて追加で発生した課題の対応策も書きまとめる。最後に計算式の構成と、データの取得方法、特殊ケースのデータの扱い方のまとめを記載して終了。
誰かが後日、振り返りたいときに必要な情報がすべて詰まった総合的な議事録が出来上がる。
英語と日本語のコミュニケーションから生まれる認識の違いを考慮しながら、後日全体的な振り返りができるようにした仕事を私は評価してもらえた。
一見片付いたように見える仕事もきちんと文書化して共有しておかないと、「そんなこと記憶していないよ」という人もいる。将来に備えて面倒でもひと手間を加える仕事をして置く意味はある。
後日何かの思い違いでこの指標を作り直してくれと言われなんどもやり直し仕事をするのは面倒なので、時間をかけて細やかに対応するのは私にもベネフィットがあるのだ。
上司にも自分にもベネフィットがある仕事は他の仕事より時間をかける価値がある。
上司には都度状況報告しながら時間を割いて対応すると報告しつつ取組むようにしよう！
報告をしないまま勝手に取り組み、時間をかけてやっても評価されない可能性が大きい。
報告と結果を出すの両方セットで対応して初めて良い評価が得られるものだと理解しよう！
もうひとつのセールスポイント
他のブログでも書いているが、”正直であるということ”は意外に難しい。だけど私は”正直であるということ”を大事にしている。
仕事のミスを正直に報告するのは当たり前のことだと思うが、出来る事なら上司に報告したくないっていう人に私は何人も遭遇した。
私は会社の指標KPIをまとめるのが仕事だ。私がもし間違いを見つけた時に報告せずにそれ修正するのは許されない。何かミスをしていて自分でその誤りを見つけた時、私はそれをすぐに上司に報告する義務があり実行している。
間違えたKPIの数値を何かの報告に使われないようしなくてはならない。もし既にそのKPIが使用されてしまっていたら訂正する必要が出てくる。
だから私が自分や私の管理下にあるチームがミスしていると分かったら必ず早急に間違えた内容、修正後のインパクト、対策まで上司に報告していた。
どれだけ怒られるかなんてことを考える暇があったら、早急に火消しをするのが最善の対策である。
修正と対策はひとまず後回しにしてでも、まずは上司に誤りがあったことを先に報告する。ミスが判明した時点から、誤った情報が流出するのを防ぐ責任が自分に発生する。
間違いがどうして発生したのか、どのような悪影響があったのか、どのように修復するかを併せて報告する。修復データ作成に必要な時間も併せて報告し、リカバリーに取り掛かる。
ミス発覚の初期時点で十分に情報を持っていないこともある。その場合はわかる事だけ伝えたら追って総合的に調査後報告すると伝えてリカバリーに取り掛かる。
正しいデータが準備できたら、総合的にどのようなインパクトがあったかと、今後その問題を発生させない対策を報告して完了する。
そもそもミスをしない完璧な仕事をするに越したことはない。でもミスをせずに仕事をすることは難しい。だから私はせめて”正直であるこということ”で私の仕事を信頼してもらうようにしている。
